——访日光公司总经理   郭继东

　　《中外洗衣》：郭总，这几年日光在洗衣业做得很出色，受到了业内人士的广泛赞誉。据我们所知，您原来不是做洗衣业的？

　　郭总：应该说我们的产品和服务得到了广大用户的认可。我是1998年从北京日化研究所出来涉足了洗衣业。虽然不在洗衣业，但对于现在所从事的却有着极大的帮助，因为都属于同一个大的学科，只不过一个是民用化学，一个是商用化学。

　　《中外洗衣》：在日化研究所做研究工作？

　　郭总：对。从河北化工学院毕业后又在北京化工大学读了两年研究生。研究生读完就分配到北京日化研究所从事化学研究工作。在一个140余人的研究所里，从室主任做到副所长，一直干了十几年。

　　《中外洗衣》：在那儿干的不是挺好吗？怎么一下子就不干了？

　　郭总：国营单位嘛。

　　《中外洗衣》：嗯，你说这个我就能理解了。以前我来日光跟您聊天时您就无意中说了一句令我深有同感的话：“工作就是快乐！”是不是把想法变成现实工作起来就有了快乐？

　　郭总：有这个因素。但也不完全。刚出来自己做企业时，压力非常大。经过几年的努力，压力仍然存在，但感觉不一样了。

　　《中外洗衣》：那时是为了生存？现在是为了做得更好？

　　郭总：对。有了一定的客户一定的市场后，如果不想方设法提高产品质量和服务水平，就很难在市场上立足。竞争对手总是通过寻找你的缺陷比如产品缺陷或服务缺陷进入属于你的市场。当一个人所作所为为别人所认可，同时也为别人带来快乐时，工作起来自然也就充满了快乐。

　　《中外洗衣》：为别人所认可还好理解。为别人带来快乐在您的工作里从何体现呢？

　　郭总：当你把工作看成一种责任时……

　　《中外洗衣》：对社会的责任？

　　郭总：还没有那么崇高。当你把工作不仅看成是对自己、对家人的责任而且还看成对员工的责任时，你就能感受到工作的快乐是无限的。

　　《中外洗衣》：对员工的责任？

　　郭总：你只有对员工负责，员工才会对你负责。员工对你负责的最直接体现就是工作认真负责，有积极性，有主人翁精神。

　　《中外洗衣》：对员工负责怎么体现？

　　郭总：员工到你的企业里来并不只是单纯挣工资的，虽然优厚的待遇是必不可少的。应该说，不管是高学历的管理人员还是低学历的一线员工，都有一种向上的追求，也都有从事某一项工作的特质。所以我们在工作中会对员工的追求进行鼓励和扶持。岗位培训是必不可少的。送出去学习，不断提高员工的基本素质，提高他们在市场上的竞争能力也是日光的一项必修的功课。社会上对人才有着多种不同的理解，但我认为都是高高在上——离我们的实际工作都很远，因为象我们洗衣这种靠辛苦才能赚取不高的利润的行业，高高在上的人才我们是用不起的。我们认为，在本职岗位上能全心全意并且高效地完成既定目标的人就是人才。按这个标准，我们日光拥有很多人才。有时，你把一个表现很一般但又有着潜质的普通员工当作一个人才看待去培养去使用，他真的就能成为一个发挥很好作用的人。《中外洗衣》以前的文章里不也说过吗？用你希望别人对待自己的方式对待员工。在日光，我们会根据员工的特长安排、调整岗位。有的人非常内向，你非让他去干交际的工作，结果可想而知。所以，我们会根据情况或者员工自荐进行岗位的调换，让员工真正把特长发挥出来。特长发挥出来积极性自然就高涨了。在我们这儿有一些外地来京务工人员，岁数不是很大。工作时间肯定没有问题。但工作之余呢？这时就需要我们就象家长对孩子或老师对学生一样对他们在生活上进行关心在思想上进行教育。工作之余安排一些棋牌、体育之类的集体活动。在这里，食宿都是免费的。所以，每个月他们都可以省下许多。省下的怎么办？有控制力的就存下了。没有控制力的呢？不就有员工因为控制钱的能力差，辛苦一年下来回家时没法交待吗？所以，根据这种情况，我们成立了工会，让工会替他们每个月把钱存起来。

　　《中外洗衣》：也就是说，日光非常注重企业文化建设。

　　郭总：是啊。上纲上线就是企业文化建设。说通俗一点就是关心群众生活。

　　《中外洗衣》：听上去象从前的国企。

　　郭总：国企也有好的东西嘛！好的东西干嘛不发扬呢？！

　　《中外洗衣》：所以，你们人员流动率很低。

　　郭总：不高。关键岗位的人员差不多都还在日光一起奋斗。也许，这也是日光这些年能在市场上立足并不断将市场份额做大的原因之一吧。当企业不大时，最怕的就是关键岗位的人才流失。有时一个关键人才会把你的一些客户带走。这种现象在我们洗涤剂企业非常普遍。轻的影响业务的开展，重的影响企业的声誉甚至企业的发展。假如企业是一座建筑，企业文化就是水泥。没有水泥或水泥不好的建筑是不牢固的。如何在建造企业这座大厦的过程中把水泥的标号不断提升是我们的一项长期的艰巨任务。

　　《中外洗衣》：有道理。

　　郭总：主人翁精神有了，主动性就发挥出来了。比如，我们这儿时常是在深夜来货。只要听到大货车到的响声或只要吆喝一声，小伙子们就自觉出来卸货了。有时你真为他们的精神所感动。

　　《中外洗衣》：就像一个大家庭。真令人羡慕。

　　郭总：大家都是将心比心。

　　《中外洗衣》：据市场反映，医疗布草洗涤剂是日光的强项。

　　郭总：我更正一下。我们的强项是商用洗涤剂。不光是医疗布草洗涤剂，还有宾馆饭店布草洗涤剂以及其它方面的商用洗涤剂。有这种反映是好事，但把我们局限在了一个市场区隔。大家这样说，可能是由于我们先从医院洗涤领域开始并由此做大的吧。在北京医疗洗涤领域，我们占据着90%的市场份额。卫生部系统有：北京医院、

　　协和医院、北大人民医院、北医三院、中日友好医院等。北京卫生局系统有：北京市卫生局洗涤中心、同仁洗涤中心、宣武洗涤中心等。军队系统有：解放军总医院、海军总医院、空军总医院等。除医疗系统外，宾馆饭店、社会洗衣厂、娱乐场所等领域我们也有许多客户。宾馆饭店：北京王府饭店、北京国际饭店、北京首都大酒店、北京奥林匹克饭店、北京华都饭店、北京京都信苑饭店、北京前门饭店、北京红墙饭店、北京二十一世纪宾馆、北京云湖度假村、北京思普兰国际会议中心等四十余家。社会洗衣厂：北京丹妮洗涤服务中心、北京帅洁洗涤服务有限公司、北京世纪迎春洗涤公司、北京金达兰洗涤服务有限公司、北京福诚洗衣厂、北京兰达通洗涤公司等三十余家洗涤公司。这不能说明问题吗？

　　《中外洗衣》：没想到。不过，这市场您是怎么做的？

　　郭总：不能单纯卖产品。主要是要靠服务，用服务来带动销售，用服务来巩固市场。产品服务是最基本的，也是最应该的。除产品服务外，我们还为客户解决遇到的实际问题。比如，客户的机器坏了，一时又解决不了。这时我们会为客户寻找能帮他们代洗的单位。还比如，客户需要帮手了，我们又会为客户找合适的人。

　　《中外洗衣》：沟通做得不错。

　　郭总：是啊。这其实就跟企业内部沟通一样，没有频繁的沟通你就发现不了客户的一些问题和需求。客户的问题和需求发现并帮他解决了，他会非常感激你。

　　《中外洗衣》：日光大厦的水泥标号又提高了。

　　郭总：哈。没错。《中外洗衣》上不也介绍国外洗涤剂供应商也在做洗涤剂以外的服务吗？洗衣厂不光要求供应商提供洗涤剂，还要求你提供好多其它服务，如布草酸碱度的测试，员工培训，有时还要求你给他们提供零件之类的东西等等。又比如在欧美等发达国家，洗衣龙比较普及。洗衣龙用料就需要与普通洗衣机不同的用料要求。如果原料供应商不能提供集中分配洗涤剂方面的服务，他肯定就丧失了竞争力。

　　《中外洗衣》：您也在做这方面的研究？

　　郭总：只能说在做准备。通过这种“额外”的服务，你跟客户的关系又紧密了一层。我们还利用日光这个平台，通过举办一些活动让许多相互之间不相识客户走到了一起。比如，北京的医院后勤（总务）处长，虽然都是一个系统的，但有好多都相互不认识。通过日光搞活动，他们相互认识并增强了他们之间的相互了解。你做了这项令别人快乐的事情，你自己不也跟着快乐吗？不要光让客户认为只是在用你的产品。产品人人有，但感情就不一定了。

　　《中外洗衣》：看来您对品牌的理解很到位。上期《中外洗衣》刊首语正是表达了您所说的这个意思。正如全球500强之一的WPP集团首席执行官马丁·索瑞尔所说：建立品牌的关键就是在情感上与消费者联系起来。爱屋及乌。

　　郭总：正是。当你与客户的关系达到一定的紧密程度时，竞争者是拿你没办法的。

　　《中外洗衣》：所以，你又一次感到了工作的快乐！

　　郭总：一种成就感。

　　《中外洗衣》：前一段原材料涨价涨得厉害。有的企业都快扛不住了。对日光影响大吗？

　　郭总：不怎么大。

　　《中外洗衣》：怎么讲？

　　郭总：一方面因为我们有原材料代销这一块，对涨价起到了一定的缓冲作用；另一方面我们也一直在从管理要效益。

　　《中外洗衣》：管理抵消涨价的影响？

　　郭总：当然啦。如果本应8个小时能做完的活却用了10个小时，多出来的2个小时都是在做着无用功。不但是无用功，而且还是浪费！你想想，一个100多个人的厂子，一个小时用多少水电汽？又会多支付多少加班费？企业的规模越大，管理效益就越明显。提高效率，练好内功，把企业做强做大，始终是我们企业发展的一个主线。

　　《中外洗衣》：有什么宏大的目标？

　　郭总：嗯，树立品牌。使日光成为洗衣行业的一个响当当的品牌。